Теоретические подходы к управлении персоналом

Обращаясь к опыту развитых стран Запада первой половины XX века, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

• доктрине научного управления, или научной организации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем;
• доктрине человеческих отношений — стремившейся раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную классификацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфере управления людскими ресурсами организаций. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов привели к появлению в кадровом менеджменте 80 — 90 гг. XX века нового подхода, получившего название «командный менеджмент» (в английском варианте— team management).

Как одна из форм коллективного управления, командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность — свою и партнеров к данной общности (группе). Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• создана неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принята членами команды;
• члены прислушиваются друг к другу;
• члены выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении этих условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Во второй половине XX века в области теории управления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов — экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход, или механистическая парадигма, положил начало концепции использования трудовых ресурсов. В ней ведущее место отводилось технической (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:

• обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;
• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью;
• обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода, или органической парадигмы, сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик. Их отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

• люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и людьми является двусторонним;
• вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
• люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.

Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализовались функции стратегического управления, формирования кадровой политики, разработки программ развития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обучение и расстановка кадров); инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В новом подходе организация стала рассматриваться как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой. Аналогия организации с живым человеком заходила так далеко, что ее иногда понимали как человеческую личность. Благодаря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рождения, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие функционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафора обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал наше внимание на следующих ключевых моментах:

• необходимость учета специфики окружающей среды, в которой живет и функционирует организация;
• понимание организации в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частности, популярным вариантом подобного анализа является определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);
• необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

Краткое описание органического подхода представлено в таблице 1.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода, позволило сформулировать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления персоналом:

1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;
2. следует вырабатывать у сотрудников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения;
3. необходимо избегать того, чтобы структура деятельности напрямую определяла структуру организации. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать;
4. необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культура может рассматриваться как процесс создания реальности, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора:какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического подхода б понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями;
2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или составляющих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут воспринимать себя как людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов;
3. гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации получают возможность не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности;
4. в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что представляет собой этот феномен. Управленческий подход детерминировал понимание человека, его места в организации и оптимальных рычагов воздействия. Метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме. Таким образом, стали говорить об использовании человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные аналогии: первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем установления согласованных с ним целей. А для этого необходимо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг как сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к столь сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода «управления человеком» — самостоятельным, активным существом, придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 2 представлена сравнительная оценка рассмотренных выше подходов.