Системы с вертикальными и горизонтальными коммуникациями и восприятие человека в них

В большинстве стран с развитым рынком пока что господствуют системы с вертикальными коммуникациями. Для этих систем характерно восприятие основного производственного звена, т. е. цехов основного производства, как исполнительного звена, задача которого — выполнять указания руководства и «штаба», т. е. функциональных подразделений.

Все неувязки в цехах и между цехами являются предметом рассмотрения на ежедневных «планерках» у начальства. Межцеховой коммуникации в основном звене не требуется. Проблемы рынка и предприятия в целом далеки от работников цехового уровня, в них воспитывается психология исполнителя: «Нам мозги — хоть из пластмасс: Сталин (либо любой другой начальник) думает за нас».

Поэтому, если нет вовремя зарплаты, возникает законное требование: «Мы свое дело, которое вы нам поручили, сделали, — отдайте наше заработанное, а больше ничего и знать не хотим, это не наши проблемы, а ваши». Высоко ценится узкая квалификация: безработный американец зачастую предпочтет сидеть на пособии по безработице и ждать вакансии точно по своей профессии и квалификации, чем переучиться или освоить смежную специальность.

Отечественная практика управления по настоящее время находится, по существу, в плену тейлористско-фордистской парадигмы, провозглашающей принципы глубокого разделения и специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических методов управления над социально-психологическими.

В разное время факторами эффективности и всеобщего процветания провозглашались электрификация, индустриализация, коллективизация, химизация, автоматизация, интенсификация, экономия ресурсов и другие организационно-экономические мероприятия.

Такой подход подкреплялся и идеологией унифицированного образования и воспитания, причем не просто «нового человека», а массы «унифицированных людей», чему не препятствовало даже провозглашение необходимости «индивидуального подхода».

Подавляющая часть современных руководителей впитала за многие годы учебы и работы эту систему и не имеет представления об иных подходах. Но то, что было эффективно (или, по крайней мере, выглядело естественно) в одной организационно-правовой и общественно-экономической среде, в иных условиях является тормозом, не способствует развитию страны.

Начиная с 20-х гг. в странах с развитым рынком проводились исследования, связанные с выявлением роли человека на производстве, причем не просто как одного из факторов, не просто как носителя «живого труда», как обладателя специфического товара «рабочая сила», а как уникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, качеств, потенциала, по-разному проявляющихся в разных условиях, в индивидуальном труде и в коллективе.

Выяснилась и получила всестороннее, в том числе экономическое, обоснование идея о том, что результаты и индивидуального, и коллективного труда в решающей степени определяются отношением людей к труду. Оно определяет трудовое поведение, вклад в общее дело, развитие и конкурентоспособность предприятия.

Оказалось, что именно качество рабочей силы является решающим фактором в деле обеспечения жизнеспособности фирмы, что именно вложения в повышение качества рабочей силы окупаются наиболее полно в сравнении с вложениями в материальные факторы.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, чтобы им было присуще инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен».

Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм в применении и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотного соединения естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы.

Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития.

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология» (в отличие от «поточной, тейлористской технологии») и являющийся, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI веке. Примеры — совместное предприятие New United Motor Manufacturing (NUMM), детище General Motors и Toyota на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche.

Рассмотрим принципы организации совместного труда производственных рабочих по методу «уплотненной технологии», горизонтальных коммуникаций («тойотизм»). Основные элементы этой организационной технологии — хотелось бы надеяться, близкого будущего и нашей страны, — требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, таковы:

• реализация концепции «шодзинка» — системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять такт потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц). Условиями для проведения подобных мероприятий являются: рациональное размещение станков, перестановка рабочих и определение для них таких маршрутов обслуживания станков, которые соответствуют такту потока и необходимым объемам производства в данный период, наличие в достаточном количестве производственного персонала — хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, постоянная оценка и периодический пересмотр последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянное обучение на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;
• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;
• система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»);
• система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);
• система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников;
• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;
• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, связанных с конечными результатами фирмы в целом; целевое управление;
• постоянное развитие работников, их обучение, повышение квалификации; квалификация должна быть и высокая, и широкая одновременно, чтобы безболезненно производить перестановки работников, вытекающие из требований рынка. Кстати, здесь японцам удалось совместить «несовместимое» (по мнению представителей западной трудовой культуры): широту и глубину квалификации, что вписывается в понятие «японского чуда» — сочетание высокого качества продукции с ее массовым выпуском и дешевизной;
• синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;
• особые отношения с поставщиками и банками, основанные на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, постольку важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии.

Такие факторы обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и другие полноценно применяются в основной производственной ячейке. То есть делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции.

Таким образом, работники воспринимаются как самостоятельные, способные к принятию грамотных ответственных решений творческие личности. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям система управления кадрами.

Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы.
Проведем сравнение элементов развитых современных систем «вертикальной коммуникации» и «горизонтальной коммуникации».

Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации