Принцип делегирования полномочий

Делегирование – передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий, и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления.

Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

• подобрать соответствующих сотрудников;
• обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего прогресса;
• постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
•  пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования как форма оптимизации работы коллектива включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу: Подготовить сотрудника. Объяснить процесс, его этапы. Показать, как делают работу. Пронаблюдать операции и откорректировать их. После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

По своей сути делегирование – способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных как можно дальше до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя – не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести – аморально и безнадежно ошибочно.

Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо. Если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач.

Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, когда руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы. 

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, возможно, не лучшую тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь.

Ведь одна из основных задач руководителя – развивать способности и мастерство подчиненного. Особо деликатный аспект этого принципа – организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля – в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

1. Подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял.
2. Сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации.
3. Подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя.
4. Исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере.
5. Исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше.
6. Исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и совершать ошибки. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления.
7. Установлены конкретные цели и сроки выполнения задания.
8. Подчиненный понимает необходимость контроля хода выполнения и дает объективную информацию об отклонении от плановых показателей.
9. Исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О,Доннел в своей известной книге по управлению1 подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принципа соответствия). Необходима система вознаграждения за эффективное делегирование полномочий.

Обязательно наличие постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий.

Делегирующий и «уполномоченный» должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно.

Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководителю все-таки придется изучить проблему и предложенные методы ее решения.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д.

Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это, в первую очередь, определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица в фирме – принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью терапевта и хирурга. Терапевт спокойнее доверяет лечение больного своему младшему коллеге, т.к. он в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема – право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель (доверенное лицо), продумал решение, подготовил соответствующий документ и передал его на подпись руководителю, который таким образом осуществляет свое естественное право контроля.

Но этот способ взаимодействия свидетельствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав, и существует много возражений против такого метода:

• исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основания считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая неопределенность не способствует взаимопониманию;
• децентрализация права подписи ускоряет процесс принятия управленческого решения и уменьшает загрузку руководителя;
• при централизации этого права сложно установить истинного виновника ошибочного решения, часто руководитель подписывает документ не читая его или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя появляется привычка передавать все ответственные решения на более высокий уровень управления;
• при централизации права подписи у руководителей возникает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам; некорректно загружать и без того занятых людей.

Практическая ценность этого принципа управления очевидна, и неслучайно, что он является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как «гарцбургская модель управления»).

Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в компаниях Западной Европы (в том числе на «Фольксваген», «ОТТО» и т.д.), а в начале 90-х годов были фактически использованы и в японской модели управления «Line production».

Делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практически реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприятий.

Важность принципа делегирования полномочий растет в условиях доминирования  кономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип развивает известную формулу: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».