Главная » Справочник » Стратегическое и оперативное управление » Постановка целей стратегического управления

Постановка целей стратегического управления

После стратегического анализа следует приступать к постановке целей, которые должны стать маяком, путеводной звездой для менеджеров и сотрудников организации, стремящихся к коренным преобразованиям долгосрочного, перспективного характера.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта. Цель – это конечный результат деятельности. Именно на ее достижение и ориентирован менеджмент организации.

Но реальный результат, как правило, не всегда совпадает с намеченным, поскольку в процессе движения к нему всегда могут иметь место различные отклонения.

Крупные организации имеют множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются, либо неявно «прочитываются» в проводимой политике, установленных требованиях и пр.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами, в соответствии со своей системой ценностей.

В то же время они формулируются не произвольно, а представляют собой отражение определенных обстоятельств:

Потребности общества и государства в тех или иных продуктах, работах или услугах.
Особенности производственного, технологического, коммерческого и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой – чинить автомобили, ибо они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники – знаниями и опытом.
Масштабы деятельности. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а, тем более, мировым лидером в своей деятельности.
Интересы субъектов, связанных с деятельностью организации: руководителей и сотрудников, которым она дает средства к существованию; деловых партнеров; местных властей, которым организация помогает решать многие их проблемы; наконец, общества в целом.

Поскольку иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, при постановке целей и определении способов их достижения возникают ошибки, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Функции целей и требования к ним. В деле управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

во-первых, они, отражают главный смысл (философию) и концепцию ее деятельности и развития;
во-вторых, цели составляют основу общей и управленческой структуры организации (подразделений и органов управления);
в-третьих, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на получении желаемых результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям;
в-четвертых, цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников;
в-пятых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно дополнительные обязанности и прилагать усилия для их выполнения;
в-шестых, официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неприятные
последствия.

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми, по возможности, выражаться не только качественно, но и в количественных показателях (так они лучше воспринимаются людьми, легче согласовываются, оказываются менее конфликтными);
реальными для данных условий, соответствующими ресурсам организации, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;
гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности организации;
признаваемыми исполнителями в качестве своих личных целей, поэтому должны быть известными, понятными, близкими им.

Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой недостижимые цели, однако оценка своих возможностей и реальных обстоятельств у большинства людей субъективна, зависит от уровня их знаний, опыта, психического склада, темперамента, и этого нельзя не учитывать.

Так, оптимисты и любители риска всегда уверены в своей способности достичь любых целей; пессимисты, наоборот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся.

Цели должны быть проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей.

Кроме отмеченного стоит обратить внимание еще на два параметра:

совместимость во времени и пространстве, взаимная поддержка друг друга, ориентирующая членов организации на согласованные действия;
полезность не только организации, но и окружающим.

Система и методы постановки управленческих целей:

По источникам цели можно разделить на следующие:
- заданные извне потребностями более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует (например, клиентами), так называемые инструментальные;
- ориентированные на удовлетворение потребностей участников организации.
С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях, которые, в свою очередь, разбиваются на подцели.
По степени важности цели разделяются:
- на стратегические, ориентированные на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации;
- на тактические, оперативные, отражающие отдельные этапы и шаги достижения стратегических целей, и бывающие краткосрочными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
Исходя из периода времени, необходимого для реализации, выделяют:
- долгосрочные цели (свыше пяти лет);
- среднесрочные цели бизнес-организации (от года до пяти лет);
- краткосрочные цели (до одного года).
По содержанию цепи делятся на технологические (компьютеризация), экономические (достижение финансовой устойчивости), производственные (повышение качества), административные (достижение высокой управляемости), маркетинговые (завоевание тех или иных рынков), научно-технические (внедрение новшеств), социальные (создание благоприятных условий труда).
С точки зрения приоритетности выделяют:
- необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации (подразделения, субъекта);
- желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить ситуацию и создать дополнительные гарантии;
- возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.
По направленности определяют цели, направленные:
- на конечный результат, например, выпуск продукции;
- на осуществление той или иной деятельности (совершенствование технологии);
- на достижение определенного состояния объекта управления (приобретение работником новой профессии).
По форме выражения – характеризуемые количественными показателями и описываемые качественно.
С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными); конкурирующими; дополняющими (комплиментарными); исключающими друг
друга (антагонистическими); совпадающими (идентичными).
По принципу иерархии выделяют миссию, общие, специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах деятельности.

Главная идея отражает цели организации в области производства, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста.

На формирование миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества или угрозы, существующий потенциал организации, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.

Миссия создает основу для формулировки конкретных целей, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует текущую деятельность управляющих.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации. Они связаны с решением проблем организации в целом (достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня прибыли и т.п.) или конкретных сторон ее деятельности (производство, финансы, кадры и пр.).

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его собственной деятельности в свете реализации общих целей.

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. Поэтому возникает необходимость их координации для достижения максимума общих результатов.

Определение целей может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае, обеспечивается их единая ориентация, но для низших уровней управления они оказываются навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации.

Во втором случае, возникают сложности, связанные с координацией деятельности подразделений фирмы.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двояко: сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных на верхних, и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всей палитры целей, выработанных нижестоящими.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее обновления:

Во-первых, они могут «вытекать» друг из друга таким образом, что менее важные детализируют более важные (специфические – общие, общие – миссию).
Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными, широкими по охвату и времени существования, чем цели
низшего уровня.
В-третьих, цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации.
В-четвертых, цели располагаются по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов.
В-пятых, цели выстраиваются по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации и т. п.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. В сравнении с целями, задачи более конкретны, обладают не только качественными, но в обязательном порядке количественными, пространственными и временными характеристиками; содержат ограничения, то есть перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться (например, нарушения антимонопольного законодательства); индивидуализированы и персонифицированы, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать.

Одни организации это делают по мере накопления изменений, другие – в зависимости от конкретной ситуации, третьи – систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Управление по целям. Наряду с официальными целями (заданиями), содержащимися в планах организации, сегодня распространение в управлении получают неофициальные цели (ориентиры), сформулированные самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Их достижение поощряется руководством в первую очередь.

Такого рода практика получила название метода управления по целям (УПЦ). Управление по целям позволяет смягчить жесткость официальных заданий и дополнить их личными обязательствами работников, учитывая индивидуальные качества, специфику ситуации, создать необходимую основу для персонифицированного поощрения людей, в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Это делает управленческий процесс более гибким и реалистичным. Позволяет подключить сотрудников к участию в стратегическом управлении, добиться повышения его эффективности. Практика целевого управления предполагает определенные шаги.

Анализ ситуации и результатов предыдущих действий. Определение желаемого в будущем результата. Сопоставление его с официальными плановыми заданиями. Определение необходимых дополнительных действий.

Создание декларации – документа, содержащего:

систему индивидуальных и коллективных целей работников организации (подразделения);
обязательный перечень конкретных лиц организации, ответственных за то или иное дело;
обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей.

При создании декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, исходя из которых, помогает им составить список индивидуальных или групповых целей и организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование.

В ходе такого обсуждения, исходя из реальных возможностей, определяют перспективу приоритетных направлений работы, представляющих особую важность для общих результатов, уточняют должностные инструкции, формулируют индивидуальные критерии оценки.

Собственные персональные цели каждый менеджер определяет совместно со своим непосредственным руководством. Такая процедура реализуется на всех уровнях организации.

Под каждую цель составляется конкретный (обычно годовой) план действий, отражающий сроки, промежуточные и конечные результаты, необходимые ресурсы. Определяются задачи и сфера ответственности управляющего.

Менеджер регулярно встречается с работниками в конце определенного периода для промежуточной оценки их достижений, которая проводится путем сопоставления полученных результатов с целями декларации и официальными заданиями.

Контроль может осуществляться также с помощью плана-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.

Подведение итогов в системе управления по целям служит основой для нового цикла планирования. Этот метод подходит для определения критериев и показателей оценки в следующем периоде, а также проведения официальной аттестации.

УПЦ как метод управления обладает следующими достоинствами:

создает возможность оперативно реагировать на изменения внешних условий;
позволяет работникам точно знать, что от них требуется;
улучшает общение между руководителями и подчиненными;
повышает заинтересованность работников.

Последнее происходит потому, что цели, содержащиеся в декларации, не являются чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются эффективнее, чем официальные.

В то же время, УПЦ обладает рядом недостатков:

во-первых, формулировка целей декларации требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени средств;
во-вторых, в декларации преувеличивается роль количественных, формальных показателей;
в-третьих, не все цели можно выразить количественно;
в-четвертых, декларация не пригодна для рабочих, поскольку их деятельность жестко обусловлена технологией производства;
в-пятых, декларация часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить, прежде всего, красивые, глобальные, престижные, а не действительно важные и нужные цели.