Культура и методика проведения совещаний

Методику и технику рационального проведения совещаний, деловых бесед, организации эффективных коммуникаций рассматривает достаточно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы».

По П. Мицичу, деловая беседа представляет собой сложное действие, требующее глубокой и длительной подготовки, включая исследование проблемы и партнеров по общению и разработку прогнозов развития событий в процессе беседы. Сама беседа содержит все признаки театрального спектакля: для успеха его нужна специальная подготовка участников, упорные репетиции, грамотная режиссура и атмосфера добра и сотрудничества.

Очевидно, что для обеспечения успеха деловой беседы следует принимать во внимание общие факторы успеха делового общения, рассмотренные выше, особенно если эта беседа исключительно важна, имеет решающее значение для вашей фирмы или для вас лично.

Итак, стадия подготовки к деловой беседе имеет целью получение и обработку информации о предмете общения, о деле и о партнере по общению (как профессионале и личности). На этой же стадии на основании полученной и систематизированной информации осуществляются разработка вариантов сценариев развития событий в процессе беседы, распределение ролей среди участников беседы на «нашей» стороне и репетиции.

Подготавливаются и отрабатываются выступления, средства усиления аргументации, привлечения и удержания внимания, варианты заключительных документов. Аналогом мероприятий на этой стадии является алгоритмизация и программирование задач для ЭВМ.

Чем более глубока подготовка к деловой беседе, тем прочнее запоминается фабула и детали процесса и более свободен ум для импровизации — вам не нужно тратить умственную энергию на вспоминание «основного текста роли», можно думать об эмоциональной сфере и оперативно реагировать на развитие событий.

Сама деловая беседа включает несколько фаз: начало, передача информации, аргументация и контраргументация, принятие решения. Как и в случае анализа аспектов общения, эти фазы не столь резко различимы: в конкретной беседе они переплетаются причудливым образом, но анализ способен установить и их наличие, и их последовательность.

На стадии начала беседы П. Мицич считает необходимым обратить внимание на следующие моменты:

1. Не следует в начале беседы извиняться, ставить себя в положение неуверенного человека; следует избегать проявлений неуважения к партнеру; не следует ставить партнера в оборонительную позицию. Это означает, что поведение должно быть нацелено на равноправие и сотрудничество.
2. Начало беседы определяет настроение партнера, его желание продолжать конструктивное общение, поэтому важен выбор правильного начала беседы: снятие напряженности, «зацепки» (когда разговор начинается либо прямо с проблемы, либо со случая или анекдота, связанного с основной темой), стимулирование игры воображения с помощью постановки множества вопросов по теме.
3. Соблюдение этикета, правил вежливого обращения к партнеру, создание оптимального пространства общения — это также факторы успешного «зачина».
4. Построение фраз должно быть основано на так называемом «Вы-подходе», когда подчеркиваются не собственные интересы, а выгода и понимание интересов партнера.
5. Рекомендуемая последовательность информационных блоков в начале беседы: точная формулировка цели беседы, взаимное представление сторон с указанием инициатора встречи, названия темы, того, кто ведет беседу, последовательности рассматриваемых вопросов.

На стадии передачи информации обычно произносятся небольшие речи и происходит обмен мнениями. Речь целесообразно строить с использованием правил риторики, несколько забытой сейчас или неполно используемой науки об ораторском искусстве.

Бытует такое мнение одного опытного английского полемиста: 10- минутная речь требует недели для ее подготовки, часовая — двух дней, а при отсутствии ограничений выступления по времени — можно начинать немедленно.

Известное в психологии «Магическое число Миллера» показывает объем разнородной информации, воспринимаемой человеком единовременно: от 5 до 9, поэтому новых информационных элементов не должно быть больше, чем 9, а лучше — 5.

Из психологии же известны и приемы привлечения внимания и повышения уровня запоминания, в частности, обращение к более чем одной анализаторной системе (например, к слуху и зрению одновременно, что достигается при использовании наглядных пособий), экспрессивность, снятие барьеров непонимания, концентрация внимания и т. п.

Небесполезно знать приемы и методы, К которым прибегают манипуляторы, чтобы достичь своих целей за счет партнера.

1. Манипулятор не упускает случая подчеркнуть промахи или недостатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции.
2. Манипулятор всегда считает правым себя и склонен ваши идеи, находки, убедительные аргументы присваивать себе.
3. Манипулятор не видит достоинств других, но очень точно и зло распознает недостатки.
4. Он не допускает у других наличия высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать моральным человеком.
5. Добрым и щедрым манипулятор проявляет себя только по отношению к очень узкому кругу самых близких ему людей.
6. В деловой беседе манипулятор прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?»), анекдот, чтобы высмеять говорящего или предмет разговора, использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм (сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), увод дискуссии в сторону, переключение внимания на второстепенные вопросы, введение в заблуждение, создание препятствий для достижения соглашения, извращение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т. п.

Положение собеседника, столкнувшегося с манипулятором, достаточно сложное. Вы либо открыто квалифицируете действия партнера как манипуляторские и мягко, но настойчиво потребуете возврата к предмету беседы, либо, приняв вид человека, не замечающего манипуляций, станете жертвой манипулятора. И в том и в другом случае ожидаемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но во втором случае вы теряете еще и свое достоинство.

Приведем несколько советов П. Мицича по тактике аргументации.

1. При длительных переговорах главные, сильные аргументы целесообразно распределить во времени, возвращаться к ним неоднократно как к рефрену, но стараясь при каждом возврате показать иную сторону, грань проблемы.
2. Аргументы по своему характеру должны соответствовать уровню и специальности партнера, учитывать особенности его личности, восприятия, состояния, его интересы. Полезны комплименты, если они искренни и не производят впечатление грубой лести (хотя есть люди, предпочитающие именно лесть).
3. Не следует вызывать обострения дискуссии без крайней надобности, вовремя прибегать к использованию перерыва как возможности обсудить острые моменты сначала «кулуарно» и дать остыть слишком разгорячившимся полемистам.
4. В атмосфере конструктивного взаимодействия надо стремиться пробудить мысль партнера, предложив ему описание проблемы, варианты решения и возможные последствия по каждому варианту. Интеллектуала привлечет возможность системно рассмотреть проблему. Человека предубежденного и не очень сведущего можно убедить, акцентируя внимание на преимуществах для него или его фирмы. В любом случае следует начинать с показа положительных моментов, а затем переходить к негативным.

На завершающей стадии большое значение имеет своевременное распознание момента готовности партнера к принятию решения. Для этого нужно развивать наблюдательность, приобретать опыт в понимании невербальных средств общения, языка жестов и мимики. Стимулировать принятие решения можно с помощью гипотетических вопросов («допустим, что…, тогда…»), принятия поэтапных решений, выработки альтернативных решений, постановки ключевых вопросов.

На этой стадии необходимо окончательно утвердить партнера во мнении, что вы ему — друг. Полезно оставить напоследок сильный аргумент, поблагодарить партнера за конструктивное взаимодействие, поздравить с завершением переговоров, уверить в том, что он не будет разочарован в дальнейшем.

Естественно, что варианты завершающих документов должны быть заранее разработаны, по ходу дела откорректированы и согласованы. По результатам переговоров следует провести анализ их хода, вскрыть факторы успеха или причины неуспеха, дополнить информацию о партнере новыми фактами, выявившимися в ходе переговоров.

По мнению П. Мицича, для ведения деловой беседы нужно иметь и развивать 10 наиболее важных черт:

• коммуникативные: вера в себя, вежливость, жизнерадостность, позитивное отношение к критике в свой адрес, тактичность;
• рабочие: старательность, инициативность, хорошую память, адаптивность, правдивость.

Не на последнем месте должна быть компетентность в специальной области, в психологии и технике делового общения. Существенны и искренность, естественность поведения, отсутствие фальши. Эти факторы важны в процессе правильного распределения ролей в спектакле «Деловая беседа», что особенно существенно при переговорах в составе делегаций,команд. Естественность поведения зависит от соответствия порученной роли личностным особенностям исполнителя.

Достаточно много специалистов рассматривали роли, которые играют люди на совещаниях, поэтому и типологий этих ролей много. Задача инициатора беседы — распознать амплуа участника совещания со стороны партнера и направить его деятельность на получение положительного результата либо по крайней мере нейтрализовать его отрицательное влияние.

В отношении участников переговоров со своей стороны задача заключается в предварительном распределении ролей согласно личностным склонностям участника и в проведении репетиций. И здесь опять не обойтись без знаний в области психологии, невербального общения и техники делового общения.

П. Мицич анализирует поведение участников совещаний, выделяя их типы: вздорный человек, позитивный человек, всезнайка, болтун, трусишка, хладнокровный неприступный собеседник, незаинтересованный, важная птица, почемучка. Им же разработаны рекомендации, как вести себя с деловым партнером, демонстрирующим такие качества, причем рекомендации находятся в основном в области техники делового общения.

Р. А. Маккензи в книге «Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время» выделяет роли, блокирующие заседание, конструктивные роли и поддерживающие роли (создающие настроение). К примеру, блокируют заседание люди, играющие роли «агрессора», «блокировщика», «удалившегося», «ищущего признания», «прыгающего с темы на тему», «доминирующего», «лоббиста групповых интересов», «повесы», «исповедующегося», «адвоката дьявола» (специально задающего острые вопросы для вскрытия негативных аспектов и для выражения сомнений). Кстати, «адвокат дьявола» на стадии подготовки к беседе способствует более полному и глубокому рассмотрению проблемы, усилению аргументации, устранению «слабых мест», учету большего числа вариантов и мнений.