Гуманитарное направление менеджмента

Школа человеческих отношений. Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание к человеческому фактору и психологии человека.

Идеи этой школы получили развитие в 1930 – 1950-е гг.

Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В начале 1920-х гг. американская компания Western Electric, занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле. Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимавшую много времени.

Руководство компании возлагало надежды на применение идей Ф. Тейлора для повышения производительности труда за счет использования методов научного менеджмента и принципов рационального администрирования А. Файоля и М. Вебера. Для этого на один из заводов этой компании – Hawthorne Works (штат Иллинойс) – была приглашена группа ученых, которым были созданы все условия для изучения производственных процессов на заводе.

Экспериментаторы были уверены в том, что исследование производительности труда в течение длительного времени при различных условиях труда поможет определить условия, позволяющие ее максимизировать.

Тщательная регистрация температуры в цеху, времени перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск единственного наилучшего комплекса условий труда.

Эксперименты на заводе Hawthorne Works проводились в общей сложности с 1924 по 1936 г. Первый этап исследований не принес ощутимых результатов.

В 1928 г. исследовательскую группу возглавил профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880 – 1949) – американский социолог (австралийского происхождения), профессор школы бизнеса Гарвардского университета, один из основателей американской индустриальной социологии и автор доктрины “человеческих отношений”.

Эти исследования впоследствии получили название хоторнских экспериментов (от англ. названия Hawthorne). Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная “исследование сборки реле в тестовой комнате”.

Первоначальная задача исследований состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. В частности, была поставлена цель выяснить, как на производительность труда влияет освещенность рабочего помещения.

Следует отметить, что изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности США, в частности Т. Эдисоном.

Для проведения сравнительных исследований были созданы экспериментальная и контрольная группы работниц, собиравших реле для телефонной компании. В этих группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе постепенно увеличивали освещенность цеха.

В результате возрастала производительность труда сборщиц. В цехе контрольной группы освещенность оставляли неизменной, поэтому на первом этапе не росла и производительность труда.

На следующем этапе освещенность цеха в экспериментальной группе была еще больше увеличена. Это привело к новому росту производительности труда. Однако совершенно неожиданно для исследователей в контрольной группе, работавшей при неизменном освещении, производительность труда также возросла.

На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, но производительность труда все равно продолжала расти. При этом продолжала расти производительность и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Элтона Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований. Шестерых работниц поместили в отдельную комнату, для них улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю и т.п.

После введения этих новшеств производительность труда работниц еще более повысилась. Когда же в соответствии с планом эксперимента все нововведения были отменены, производительность несколько снизилась, но все же осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов

Анализируя результаты исследований, Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте обнаружился новый фактор – осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т.п.

Это, по мнению Мэйо, и привело к повышению интереса работниц к производственному процессу и росту производительности их труда даже в тех случаях, когда отсутствовали улучшения условий труда. Мэйо назвал это проявление чувством “социабельности” – потребности ощущать себя “принадлежащим” к какой-то группе, участвовать в общем деле.

Для выявления причин повышения производительности труда были организованы опросы участников эксперимента, которые показали следующее:

• работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе интереснее;
• новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха;
• работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном исследовании;
• сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии.

Кроме того, были выявлены закономерности межличностных отношений работников в процессе производственной деятельности:

•  при возрастании частоты взаимодействия между двумя и более лицами усиливается степень их взаимной симпатии друг к другу;
• лица, у которых взаимное чувство симпатии усиливается, выражают эти чувства посредством усиления активности своих действий;
• чем чаще лица взаимодействуют друг с другом, тем больше сходства проявляется в их действиях и чувствах;
• чем выше социальный уровень конкретного работника в группе, тем в большей степени его действия согласуются с нормами этой группы и тем шире диапазон его взаимодействий с другими работниками.

Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнским эффектом. Это выражение до сих пор широко используется менеджерами для обозначения всплеска интереса работников к новому делу.

Хоторнский эффект (Hawthorne Effect) – это искаженный, зачастую слишком благоприятный и, как правило, непродолжительный результат социального эксперимента, вызванный повышенным вниманием к нему со стороны участников (объектов эксперимента). Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому.

Серьезный вклад в развитие идей и методов школы человеческих отношений и всего гуманитарного направления менеджмента внесла социолог Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868 – 1933), которая впервые определила менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”.

Известные американские ученые Розенфельд и Смит писали о Мэри Паркер Фоллетт, что она впервые “соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией двадцатых годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента”.

М. Фоллетт считала, что руководители должны понимать – предприятие может работать лучше, если позволять рабочим быть партнерами в бизнесе. Она призывала создавать на предприятиях атмосферу “подлинной общности интересов”, на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

В результате хоторнских экспериментов и других исследований были сформулированы выводы, впоследствии названные “доктриной человеческих отношений”.

Доктрина человеческих отношений – социологическая концепция, разработанная в середине 1920-х гг. американским ученым Э. Мэйо в результате хоторнских исследований. Она явилась реакцией на существовавшую до нее классическую теорию организации и управления, предельно абсолютизировавшую формальные стороны организации и игнорировавшую человека как личность.

Согласно основным положениям доктрины человеческих отношений в организации важным, определяющим типом отношений между людьми являются не официальные (возникающие по вопросам собственности, власти, нормативно закрепленных функций), а неформальные отношения.

Эти отношения (“человек – человек”, “человек – группа”) строятся на основе индивидуального восприятия, связей, взаимных привязанностей и т.п. В процессе развития неформальных отношений образуются неформальные группы, коалиции, появляются неформальные лидеры, возникают групповые нормы поведения.

Все это выдвигает особые требования к управлению организациями, выражающиеся в учете прежде всего указанных неформальных аспектов трудовой деятельности людей.

Это означает, что вместо строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности и других средств повышения производительности труда “классической” теории управления используются новые: обучение работников, групповые решения, учет коллективных ценностей, делегирование ответственности, гуманизация отношений между исполнителями и руководителями и т.п.

Однако надежды, возлагавшиеся на доктрину человеческих отношений в начале XX в., не оправдались в полной мере. Одной из причин стала переоценка роли социального фактора в повышении производительности труда и недооценка других, прежде всего организационных, факторов.

Тем не менее многие положения этой концепции и в наши дни не потеряли своего принципиального значения для теории и практики управления и используются в совокупности с положениями других организационно-управленческих теорий.

Школа наук о поведении. В 1950-е гг. развитие психологии и социологии привело к созданию практических методов исследования человеческих взаимоотношений в процессе производственной и другой деятельности. В эти годы в психологии начинает активно развиваться научное направление – бихевиоризм – наука о поведении человека. Развитие теории бихевиоризма коснулось и менеджмента.

Исходная предпосылка бихевиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека. Согласно этой теории поведение человека представляет собой реакцию на какой-либо стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т.е. вырабатывает устойчивое поведение человека.

С начала 1950-х гг. школа человеческих отношений начала трансформироваться в школу поведенческих наук (школу наук о поведении, бихевиористскую школу).

Главной идеей этой школы менеджмента стало следующее утверждение: отношения между менеджерами и работниками – это такие отношения, когда работник, получая в качестве стимула вознаграждение (материальное или моральное), отвечает на него положительной реакцией – эффективной работой. В 1960-е гг. новый подход охватил всю сферу менеджмента. Идеи и методы школы наук о поведении продолжают активно развиваться и в наши дни.

Наиболее заметными представителями бихевиористского направления являются: Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг.

Эти ученые исследовали такие аспекты управления, как мотивация, характер власти руководителя, авторитет, организационная структура компании, коммуникации в организациях, лидерство и т.п.

Одним из наиболее ярких представителей школы наук о поведении был американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor, 1906 – 1964). В начале 1950-х гг. сформулировал идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде “The Human Side of Enterprise” (“Человеческая сторона предприятия”).

Изучая поведение руководителей по отношению к своим работникам, Мак-Грегор пришел к выводу, что существует два вида менеджмента: первый основывается на “теории X”, а второй – на “теории Y”.

Теория X, по мнению автора, отражает традиционный (классический) подход руководителя к управлению как административно-командному процессу. Такой подход основан на следующем представлении руководителя о социально-психологических особенностях среднестатистического работника:

• обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его;
• предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности;
• имеет низкие амбиции и высоко ценит только безопасность.

Поэтому руководитель обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации и т.п.

Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории X, Мак-Грегор назвал автократичными руководителями (“автократами”).

Противовесом такого подхода, согласно Мак-Грегору, является теория Y. В ее основе лежит восприятие руководителем социально-психологических особенностей работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями:

• физический и умственный труд естествен для человека;
• каждый индивид целеустремлен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждение к работе;
• работник не только готов брать на себя ответственность, но и стремится исполнять дополнительные обязательства;
• большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства.

Поэтому менеджер должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, создавать в организации атмосферу открытости и доверия, учить подчиненных вникать в проблемы организации и т.п.

Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Y, Мак-Грегор назвал демократичными руководителями (“демократами”).

Говорят гуру… Более разумен “сельскохозяйственный подход”: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят.
Д.Мак-Грегор

По мнению Д. Мак-Грегора, теория X демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (научного менеджмента, административной и бюрократической). В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил теорию Y, опирающуюся на гуманитарные идеи.

Задача менеджера – создать такие условия, при которых работник, достигая целей организации, одновременно достигает своих личных целей. Таким образом, наиболее полно используется интеллект и креативность работников.

Для любознательных…. До своей кончины в 1964 г. Дуглас Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял ее в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента.
В 1974 г.

Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School of Business Стэнфордского университета опубликовали статью “Made in America (under Japanese management)” (“Сделано в Америке (под руководством японцев)”) в журнале “Harvard Business Review”.

Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях.

Исследовав сходства и различия управленческих подходов, распространенных в США и Японии, авторы выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту:

• акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
• превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
• использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем;
• принятие решений на основе консенсуса;
• повышенное внимание к благополучию сотрудников.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером (Alfred Jaeger) опубликовал в журнале “Academy of Management Review” работу “Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility” (“Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности”).

Основную идею статьи можно выразить словами: идеальный тип организации Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности.

Авторы считали, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для компаний некоторых типов. Тем не менее там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума.

Как указывают авторы, “американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой. Люди же, занятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом”.

В 1981 г. У. Оучи, ставший к этому времени профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте “Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge” (“Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов”).

Давая теоретическое обоснование своим исследованиям, У. Оучи обращается к работам Д. Мак-Грегора и К. Арджириса и также делает вывод, что отношение руководителя к работникам неизбежно отражается на стиле управления и эффективности управления в целом.

Справедливости ради надо отметить, что, хотя книга У. Оучи о японском менеджменте стала бестселлером, она была всего лишь одной книгой из тысячи книг и статей на эту тему, вышедших в начале восьмидесятых годов XX в.

Крис Арджирис (Chris Argyris, 1923) – американский психолог, профессор гарвардского университета – основоположник теории и методологии обучения, получившей название “наука о действии” (Action Science). Эта методология может применяться как к отдельным людям, так и к организациям и позволяет добиться целенаправленного изменения поведения отдельных людей и социальных систем.

К. Арджирис провел серию экспериментов по изучению эффективности административных структур, их способности обнаруживать и устранять ошибки. В процессе исследования обнаружил тенденцию сопротивления сотрудников обучению, что заставило его предположить “запрограммированность людей на парадоксальные действия”. По мнению К. Арджириса, люди сопротивляются переходу от беспроблемного, социально инертного существования к сознательному, рефлексивному <1> поведению в условиях неопределенности и угрозы.

Дальнейшие исследования, проведенные американским психологом российского происхождения Абрахамом Маслоу (1908 – 1970) и другими психологами, позволили сделать вывод, что мотивами поведения людей являются не только стремление получать заработную плату и иметь хорошие условия труда, но и другие разнообразные потребности, которые лишь косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.